Reframing Organizations

Artistry, Choice, and Leadership

Jenis Buku : Import

Negara Penerbit : Amerika Serikat

Penulis : Lee G. Bolman dan Terrence E. Deal

Tahun Terbit : 2017

Kategori: Business

Eddy Sulistiyo

Author Review

14 Oct 2018 | Komentar : 0

Rekomendasi

Bayangkan diri Anda di kursi ahli kacamata, melihat melalui refraktor dan mencoba menguraikan grafik pengujian di dinding. Pada awalnya, grafik tampak kabur. Ahli kacamata mengubah lensa dan huruf besar di baris atas menjadi terlihat. Setelah lensa demi lensa, penglihatan Anda meningkat dan Anda memahami grafiknya. Ahli perilaku organisasi Lee G. Bolman dan Terrence E. Deal membantu Anda dengan cara yang sama dengan menawarkan empat "kerangka" untuk menganalisis organisasi, prosedur, dan dinamika di tempat kerja. Buku 500 halaman ini bukan seperti buku “one-minute-manager”, tetapi referensi yang kaya, mudah dibaca, bisa diterapkan dengan contoh yang meyakinkan.

Dalam ringkasan ini, Anda akan mempelajari

  • Bagaimana kerangka kerja organisasi bekerja,
  • Cara menggunakan empat “kerangka berbeda” dan
  • Bagaimana beralih antar kerangka membantu Anda sebagai pemimpin.

Point untuk diingat

  • Memiliki "kerangka mental" membantu Anda memahami organisasi Anda.
  • “Reframing” menginspirasi penilaian alternatif dari situasi yang sama.
  • Pilih di antara empat kerangka, masing-masing dengan strategi pemecahan masalah yang berbeda. Beralih antar kerangka sesuai kebutuhan:
  • Gunakan "kerangka struktural" untuk mengeksplorasi akal sehat, tanggung jawab dan "peran formal."
  • Bekerja melalui kerangka struktural menggunakan koordinasi “vertikal” dan “lateral”.
  • Gunakan "kerangka sumber daya manusia" untuk memahami karyawan Anda.• Dengan panduannya, Anda dapat mengembangkan karyawan yang menginspirasi orang lain.
  • Lihat melalui "kerangka politik" untuk menyelesaikan cara-cara mengalokasikan sumber daya yang langka.
  • Pertukarkan dan bernegosiasi untuk mengatasi perebutan kekuasaan, capai agenda Anda dan ciptakan hasil win-win untuk semua orang.
  • Tinjau ulang organisasi Anda melalui "kerangka simbolik" dengan menyelidiki representasi, simbol, ritus, dan prosedur formal.

Ringkasan

“Reframing”

Sebagai seorang manajer dan pemimpin, bagaimana Anda tahu jika Anda sepenuhnya memahami apa yang terjadi di sekitar Anda? "Cluelessness/Ketidaktahuan" tersebar luas di banyak organisasi, dan bahkan orang-orang pintar seperti Steve Jobs terkadang gagal memahami perusahaan dan dinamikanya. CEO Apple yang tidak memahami dinamika perusahaannya, dipecat, dan kembali dengan lebih bijak dan lebih kuat.

Mampu berpikir tentang keadaan tertentu dari berbagai perspektif memberi Anda keunggulan dalam memahami apa yang sedang terjadi. “Reframing” membantu Anda mendapatkan penilaian alternatif dari suatu situasi dan memberi Anda seperangkat alat analitis yang dapat mengarahkan Anda untuk mengambil tindakan yang berbeda dan menggunakan berbagai strategi. Sebelum Anda menyusun ulang, Anda memerlukan "model mental" baru - petunjuk arah, daftar nama, atau peta untuk memandu Anda melalui lanskap perusahaan Anda. Memiliki model mental atau kerangka membantu Anda memindai lingkungan Anda, mencari indikator tertentu dan mengembangkan rencana ke depan.

Manajer yang sangat efektif memiliki atau mengembangkan kapasitas untuk menggunakan banyak kerangka. Mempertimbangkan perspektif yang berbeda membantu Anda menantang pandangan dunia Anda, melihat kehidupan berorganisasi sebagai lebih dari satu dimensi, dan menggunakan akal dan keberanian Anda untuk berpikir melampaui kerangka pilihan Anda.

Anda dapat menggunakan empat "kerangka berbeda" untuk memeriksa organisasi Anda melalui lensa yang berbeda. Setiap kerangka membawa kekuatan dan kebenarannya sendiri. Bandingkan interpretasi multi-lensa ini dengan film klasik Rashomon, di mana pembuat film menggambarkan peristiwa yang sama dari beberapa perspektif, masing-masing menciptakan narasi sendiri. Ubah ulang analisis Anda untuk melihat berbagai hal dengan lebih jelas, untuk mendapatkan gambaran yang lebih baik tentang apa yang sedang terjadi, dan untuk mengembangkan pilihan dan strategi agar berhasil. Keempat kerangka tersebut adalah:

1. “Kerangka Struktural”

Gunakan kerangka ini untuk melihat organisasi Anda sebagai sebuah bengkel yang beroperasi melalui penetapan tujuan yang rasional dan pengambilan keputusan. Apa yang terlintas dalam pikiran? Mungkin Anda membayangkan bagan organisasi dengan peran kepemimpinan di bagian atas dan kotak yang terhubung di bawahnya untuk menunjukkan garis pelaporan. Sejumlah asumsi mendukung pandangan ini, termasuk pembagian kerja, orientasi terhadap pencapaian tujuan dan keyakinan bahwa reorganisasi dapat memecahkan masalah kinerja.

Kerangka struktural menggambarkan payung ide dari sosiologi, ekonomi dan ilmu manajemen. "Diferensiasi" dan "integrasi" adalah dua masalah potensial dalam kerangka ini. Tanyakan, "Siapa yang melakukan apa?" Tentukan cara mengatur dan mengarahkan karyawan dan departemen Anda. Gunakan "koordinasi vertikal" dari otoritas dan panduan resmi, prosedur yang jelas, dan sistem manajemen. Atau beralih ke proses penyatuan yang lebih lincah dari "koordinasi lateral" seperti konferensi, "gugus tugas," "peran koordinasi" dan "struktur matriks."

Dilema yang berlangsung dalam kerangka struktural mencari sistem organisasi yang tepat dan menyeimbangkan tingkat kontrol di satu sisi dan kemandirian di sisi lain. Bandingkan, misalnya, dua saingan bisnis global yang dimulai dengan pendekatan struktural yang berbeda: Panasonic di Jepang dan Philips di Belanda. Para pemimpin Panasonic percaya pada pendekatan terpusat dengan pengambilan keputusan yang berasal dari kantor pusat; Philips memberikan tingkat kebebasan yang lebih tinggi kepada operasi berbasis negaranya, memberi mereka otonomi lokal yang lebih besar. Kekuatan pasar global - seperti persaingan dan ketersediaan sumber daya - mendorong kedua perusahaan untuk mengadopsi struktur serupa. Keduanya sekarang mengatur pengembangan produk secara terpusat untuk mendapatkan efisiensi yang lebih besar, sementara memungkinkan desentralisasi pengambilan keputusan berdasarkan kebutuhan pelanggan.

Tekanan lain dapat menyebabkan restrukturisasi, termasuk perubahan dalam kepemimpinan atau teknologi. Perubahan dalam ukuran organisasi dapat menyebabkan gangguan. Misalnya, sebuah perusahaan yang tumbuh terlalu cepat mungkin akan melampaui strukturnya, atau perusahaan startup yang sukses mungkin akan sulit berkembang menjadi perusahaan yang mapan dan matang.

Ide-ide seputar kerangka struktural berlaku untuk bisnis swasta, organisasi nirlaba dan olahraga. Sebagai contoh, rumah sakit yang merawat pasien transplantasi ginjal membutuhkan struktur organisasi yang terdefinisi dengan baik. Dari ekstraksi donor melalui pengujian laboratorium dan transplantasi itu sendiri, organisasi harus mengatur setiap proses dengan ketat. Setiap anggota tim mengambil peran dan berpedoman pada panduan. Dokter bedah memimpin tim, tetapi keterampilan dan kemampuan antisipasi perawat sangat penting. Dari perspektif struktural, kinerja tim bedah tergantung pada kejelasan tentang tujuan, peran, komunikasi, dan hubungan. Anda dapat mengamati struktur serupa di tim olahraga yang sukses: semua orang - pemain, pelatih, manajer umum, dan pemilik - semua menyepakati peran mereka dan parameter yang merupakan keberhasilan.

2. “Kerangka Sumber Daya Manusia ”

Psikologi dan studi perilaku manusia mendukung kerangka sumber daya manusia. “Perspektif ini, yang berakar pada psikologi, melihat sebuah organisasi sebagai keluarga besar.” Ketika Anda menggunakannya, Anda menggambarkan hubungan antara orang dan organisasi Anda. Berfokuslah pada orang-orang Anda - harapan, perasaan, bias, keahlian, dan batasan mereka - seolah-olah mereka adalah saudara Anda. Karyawan adalah aset utama perusahaan sehingga organisasi harus memenuhi keinginan mereka - bukan sebaliknya. Karyawan Anda dan perusahaan Anda bergantung satu sama lain. Sebagai contoh, para pemimpin Wegmans, sebuah toko berantai, mengikuti filosofi perusahaan berdasarkan pemenuhan kebutuhan karyawan mereka terlebih dahulu, bahkan sebelum berpikir tentang pelanggan. Wegmans menempati urutan teratas dalam daftar tempat terbaik untuk bekerja dari majalah Fortune.

Banyak perusahaan mengklaim bahwa mereka melakukan segalanya untuk karyawan mereka, tetapi seringkali organisasi memperlakukan pekerja tidak seperti orang dewasa dan lebih seperti anak-anak. Film Charlie Chaplin 1936, Modern Times, menangkap sikap ini. Chaplin putus asa mencoba mengikuti kecepatan mesin baru. Organisasi ini kuat dan Chaplin lemah - ketidakseimbangan kekuatan yang dapat dengan mudah menjadi bumerang. Ketika karyawan Anda menjadi kelelahan, mereka mundur dari pekerjaan, baik dengan mangkir atau berhenti dari pekerjaan mereka. Beberapa menarik diri secara mental. Yang lain menunjukkan oposisi nyata dengan memprotes atau bertindak terlalu jauh untuk memanipulasi hasil.

  • Pasar global memberi tekanan pada perusahaan Anda. Anda mungkin beralih ke outsourcing dan perampingan untuk tetap menguntungkan, tetapi itu akan mengikis semangat kerja. Sebaliknya, berinvestasi dalam tenaga kerja Anda. Anda akan mendapatkan karyawan yang terlibat yang menginspirasi orang lain untuk unggul. Misalnya, Southwest Airlines menawarkan template untuk tenaga kerja yang termotivasi dan sukses. Maskapai ini membayar karyawannya dengan upah yang kompetitif dan bekerja untuk membangun dedikasi di antara tenaga kerjanya.

Terapkan “prinsip sumber daya manusia” berikut untuk melibatkan karyawan Anda:

• Susun strategi dan "filsafat bersama" yang berfokus pada sumber daya manusia.

• Rekrut orang yang tepat. Pahamilah apa yang Anda butuhkan, dan pilih-pilih.

• Hargai karyawan Anda, "pertahankan pekerjaan dan pastikan karyawan terbaik Anda tetap ada."

• Investasikan pada karyawan dengan menawarkan mereka kesempatan belajar dan pengembangan.

• Buat organisasi yang beragam; buat manajer bertanggung jawab atas orang-orangnya.

3. “Kerangka Politik”

"Pandangan politik melihat organisasi sebagai arena kompetitif dari sumber daya yang langka, kepentingan yang bersaing, dan perjuangan untuk kekuasaan dan keuntungan." Kerangka ini bekerja dengan struktur kekuasaan dan kepentingan sesaat dan menarik ide-idenya dari ilmu politik. Dari sudut pandang ini, Anda mungkin melihat perusahaan Anda sebagai padang belantara politik yang penuh dengan konflik dan perebutan kekuasaan. Bagi banyak orang, kata "politik" memiliki konotasi negatif. Anda akan mendengar frasa seperti “Mereka bermain politik” atau “Itu semua politis” untuk mengekspresikan ketidakpuasan terhadap situasi tertentu. Tapi, di sini, melihat melalui kerangka politik berarti fokus pada pengambilan keputusan dan alokasi sumber daya. Jika Anda memiliki terlalu sedikit sumber daya, kontroversi akan muncul tentang bagaimana mengalokasikannya.

Anda akan menemukan bahwa politik mendorong pilihan dalam organisasi di mana manajer memprioritaskan berbagai kepentingan atas kebijakan terbaik. Dalam pengaturan ini, individu membentuk kelompok dengan nilai dan keyakinan bersama. Menghadapi situasi seperti itu, tawar-menawar dan bernegosiasi untuk menarik orang-orang ke sudut pandang Anda.

Bencana Challenger menunjukkan bagaimana dinamika dan asumsi dalam kerangka ini menyebabkan hilangnya pesawat luar angkasa dan awaknya pada 28 Januari 1986. NASA adalah bagian dari gabungan kompleks pemasok teknis, lembaga politik, media dan publik - masing-masing dengan berbagai agenda dan minat dalam keberhasilan program pesawat ulang-alik. Sebagai contoh, NASA putus asa mencari dana pemerintah, sementara publik ingin menghabiskan lebih sedikit uang pajak. Malam sebelum peluncuran, kontraktor berusaha meyakinkan NASA untuk menunda peluncuran itu karena risiko yang terkait dengan cuaca dingin. Struktur kekuasaan merasa penundaan akan terlalu mahal. Meskipun ada peringatan keamanan, persiapan peluncuran terus berlanjut. Satu menit setelah peluncuran, Challenger meledak; jutaan orang menyaksikan kecelakaan tragis ini langsung dari TV.

Kerangka politik mengungkapkan dinamika kekuasaan dan konflik yang dapat berkembang di dalam suatu organisasi. Konflik tidak perlu bermasalah. Konflik dapat menunjukkan kekurangan uang, orang dan waktu dan dapat menegaskan bahwa individu dan wilayah kekuasaan bersaing untuk sumber daya yang langka. Konflik datang dalam bentuk “kolektif.” Untuk mengatasi konflik, terapkan empat kebijakan produktif:

1. Tentukan agenda yang jelas untuk mengkomunikasikan tujuan Anda.

2. Menggambarkan “medan politik” dan memetakan peserta berdasarkan pengaruh dan fokus mereka.

3. Bangun hubungan dan kelompok kepentingan untuk melatih kekuatan dan mengurangi resistensi.

4. Pialang dan parley untuk mencapai agenda Anda dan ciptakan hasil win-win untuk semua orang.

Untuk memperoleh dan melatih keterampilan ini, bacalah Getting To Yes oleh Roger Fisher dan William Ury, yang merinci pendekatan mereka yang terkenal dan diakui untuk negosiasi yang sukses.

4. “Kerangka Simbolik”

"Lensa simbolis, digambarkan pada antropologi sosial dan budaya, memperlakukan organisasi sebagai kuil, suku, teater atau karnaval," di mana interaksi memiliki makna simbolis dan budaya organisasi memainkan peran utama dalam mendefinisikan kepemimpinan. Pikirkan tentang perusahaan tertentu, peristiwa dramatis atau orang terkenal. Anda mungkin memiliki reaksi emosional atau memvisualisasikan simbol atau gambar tertentu yang terkait. Demikian pula, kerangka ini melihat pada "gambar, pesan simbolis, ritual dan upacara" yang muncul di organisasi Anda.

Dalam kerangka ini, apa yang sebenarnya terjadi kurang penting dari apa artinya. Kerangka ini meminjam dari teori organisasi, sosiologi, antropologi budaya dan "sihir spiritual." Untuk menggunakan kerangka ini, buat dan gunakan simbol untuk membantu kolega dan tim Anda bertahan dalam waktu yang tidak menentu. Kembangkan budaya organisasi yang Anda tahu akan bertahan. Bawalah orang-orang bersama melalui ritual yang mendukung tujuan organisasi Anda.

Pertimbangkan bagaimana “lengkungan emas, nilai-nilai inti, dan legenda Ray Kroc” milik MacDonald menyatukan franchise global ini - atau bagaimana perhatian prioritas Harvard University terhadap “beasiswa” membantu menyatukan para profesornya. Seringkali organisasi menawarkan mitos seputar kisah tentang bagaimana mereka terbentuk. Misalnya, para pendiri Southwest Airlines diduga berkumpul di bar dan merencanakan maskapai mereka dengan serbet koktail. Dari secarik kertas itu, Southwest berkembang menjadi maskapai penumpang AS yang sukses.

Anda mungkin memiliki pernyataan misi yang mengkilap di dinding Anda, tetapi yang terpenting adalah nilai-nilai yang Anda jalani setiap hari. Untuk menyebarkan kisah Anda, gunakan orang-orang terkemuka, ritual, "metafora, humor, dan permainan." Bangunlah "aspek kesukuan" perusahaan Anda untuk memberikan nilai pada apa yang Anda capai.

 “Memperbaiki Praktek Kepemimpinan”

Kehidupan organisasional bisa kacau dan penuh badai. Ketika Anda menghadapi masalah dan dilema yang ambigu, Anda membangun kemampuan Anda untuk memimpin organisasi Anda melalui masa-masa sulit. Keempat kerangka membantu Anda menghasilkan "skrip" untuk digunakan sebagai pedoman. Setiap kerangka memiliki kekuatan dan kelemahan, jadi waspadailah “blind spots” mereka dan ganti kerangka jika diperlukan. Unggul sebagai pemimpin dengan "mengubah sudut pandang" sebagai tuntutan keadaan.